當你的優秀員工準備跳槽，你該如何把優秀人才留??？
時間：2022-03-19 來源：賢集網 作者：網絡轉載
現在的人才市場已經不再像從前那樣企業占據絕對優勢了，真正有能力的人，往往有著更多樣化的就業選擇和更多的工作機會。面對這樣的人才，原本按部就班的晉升方法已經不再可以滿足人才發展的需求。
那么，栽培多年的優秀員工，跳槽去同行企業，作為領導該咋辦？
01
優秀員工為什么會跳槽？
總結出來總共有6大原因：
1、員工的能力與收入不匹配
員工認為自己付出很多，回報的卻很少，有能力的員工雖然偶爾拿到了高工資，一樣會跳槽！為什么呢？因為她在你的店里得不到她理想的工資收入標準。
2、員工看不到希望
店里無三年、五年發展規劃，優秀員工很容易跳槽。優秀員工為了實現自己的目標，實現自己的希望和夢想，她就會找更大的平臺，更好的舞臺，甚至單干。
所以，老板一定要給優秀的員工做好發展規劃，計劃和目標。讓員工清清楚楚的知道，她在你店里工作一年，三年，五年，甚至十年，能收獲到什么，會成為什么樣的人。
3、員工工作不開心
員工工作不開心，不愉快，認為門店和門店的老板存在著一些不公平的現象，也會離開。
4、員工自己單干
很多老板太在乎一個員工，就會受傷約深，培養了兩年三年后，自己在對面開店了，還拉員工拉顧客，一部分是老板平時做人做事沒有好好修煉，另一部分就是老板不懂得識人用人。最后員工越來越看不上老板，自己當老板。
5、員工家庭原因
很多員工不是自己想走，而是被家里逼的要走。結婚，生娃，家里父母生病，老公做生意等狀況，她不得不回家，回老家。
所以，我們老板平時不但要關心員工，更要關心員工的家人，關注員工的家庭狀況。
6、員工個人原因
很多員工也會因為個人原因而選擇辭職。比如結婚，身體不好，失戀了、離婚了等個人因素。
智慧的老板都會幫助優秀的員工做好人生規劃，關心人生大事。
02
感謝
感謝因為勞動市場的低效，能用低薪，和一個高價值的同事，合作那么久。
當然，感謝可以落到具體的事上。
比如，你可以組織前員工俱樂部，邀請離職的員工加入。
互聯網時代，員工和企業之間是一種聯盟關系，前員工俱樂部就是承載新聯盟關系的容器。
阿里巴巴就有前員工俱樂部，2014年阿里召開了離職員工大會，2000多名離職員工趕到杭州參加。馬云還上臺演講。他把離職員工比喻成“敵前、敵后的外援”。
為什么這么重視前員工？
第一，前員工是最好的宣傳員，能幫你宣傳價值觀；第二，他們都是大獵頭，幫你推薦好人才；第三，他們都是內測員，幫你試用新產品。
麥肯錫會在員工離職時，誠懇地要求留下聯絡方式。然后每年給他們寄生日卡和新年卡，并由董事或副總經理親筆簽名。
定期給離職員工發公司近況，并不定期地要求員工回公司進行交流或者診斷。即便是你已經離開很久，你也會不知不覺中受到它的影響。
海底撈以前有個說法，叫“給離職員工送嫁妝”。什么意思呢，就是員工離職，會給一筆費用作為感謝。
如果是高管要離職自己開火鍋店，不僅不阻止，還能拿到感謝費。
03
最重要的是反思
優秀員工離職，對公司來說，也是一種損失。
優秀員工的離職，可能會反映出公司經營層面的一些問題。所以你需要去反思，為什么離職？為什么公司留不住優秀的人。
比如，公司有沒有專注于給客戶創造價值。
彼得·德魯克很早說過，企業的目的就是創造顧客。
一家企業只有真正為客戶創造價值，專注于客戶需求，才能持續發展。
比如，蘋果公司會在一個產品成為熱銷產品時，就組織小組研究消費者下一個需求是什么，從而提前準備好替代這個熱銷產品的新產品。
正是不斷滿足了客戶需求，才能在競爭中占據優勢位置，保持領先。
所以，越是能夠創造客戶價值的公司，越有競爭力。如果你的公司不能持續為客戶創造價值，很有可能會導致優秀的人才流失。
比如，員工有沒有更大的發展空間。
你可能聽過這個案例，谷歌不怕Facebook、蘋果這些同行來搶人，卻很怕是NASA（美國宇航局）。
為什么？因為美國宇航局做的事情縱深更大，能影響更多的人，有更大的發展空間。
谷歌描繪了一個很大的夢想，但是美國宇航局的夢想是整個宇宙。
如果是同行來挖人，谷歌可以開更高的工資，給更多的期權，股權?？扇绻こ處熛肴ASA，谷歌就沒辦法了。
04
拿什么留住優秀員工？
無非就是以下兩點——錢給到位，心不受委屈。
1、錢給到位
這一點說難不難，說簡單也不簡單。
老板的錢也不是大風刮來的，不能說員工想要多少薪資就給多少，所以需要設計一套科學合理的薪酬績效體系，先滿足員工的“小我”，再去提升他們的“大我”。
職場人在找工作時，對起薪的要求逐年上升，很多崗位都出現了新人老人薪資倒掛的現象，說起來老板和HR也很為難——招聘網站上薪資掛低了招不到人；新人工資給高了，被老人知道心里又會不好受，全員加薪的話老板也傷不起，咋辦？
我們可以設計一套【同崗不同級，同級不同薪】的P序列（專業路線）薪資制度（人才發展通道），同一個崗位可以有很多層級。譬如服務員，可以有一星二星三星服務員，然后各個崗位各個層級的人員有明確的職責要求，達到相應職級要求就享受相應的薪資待遇。新員工進來薪資高是因為他的層級比老員工高，層級比老員工高是因為他的能力比老員工高，而不是因為是新來的。如果老員工感到不平，要求享受更高的薪資待遇，沒關系，我們這個人才發展通道是可升可降的，只要老員工經過考核符合高層級高薪資的要求，就可以晉升，同樣的高層級人員無法達到對應層級的考核要求，就要降級降薪。
除了底薪，獎金設計也得科學合理、懂人心通人性。很多公司的提成制度和績效獎金制度，看起來挺公平公正的，其實讓“雷鋒”吃虧了。
譬如公司不用心工作業績差的人公司也會給予70-80%獎金，在公司很用心很努力工作的人，額外幫公司多貢獻了100分的業績，公司會額外給他2-3分的獎勵，這其實是另一種的“獎懲不公”，最終的結果就是“優秀的人才”企業留不住，“躺平的人”公司一大堆。
像阿里在設計薪酬績效體系的時候，末位10%的人年終獎是0，做的好的優秀的人，額外給公司貢獻100分，公司會獎勵給他15分甚至20/30分，這樣一來，公司績效差的人自動離職了，績效優秀的人工作動力更足，公司整個人才梯隊一直往上，而且公司的人力成本還沒有任何增加。
所以薪酬績效體系的設計很重要，企業會賺錢還得會分錢，只有把分錢分好了，讓員工的付出和得到成正比了，員工才會有動力，才能把優秀的人留住。
2、心不受委屈
金錢并不是把員工留住的唯一方法，要是心受委屈了，錢給的再多也是無用的。根據脈脈2021年人才吸引力分析報告顯示，職場人認為人生最重要的事，金錢排在第二的位置，職場人首要追求的是身心健康。
另外還有近六成的Z世代（95后）認為“擁有更豐富的體驗，開拓眼界”是比自我能力和專業提升更重要的事。
所以為了留住95后的心，老板們還得在其他方面多花心思，賦予員工更多的儀式感和關懷手段。每一場大促動員，每一個節日活動，都是團隊內部凝心聚氣的機會，團隊伙伴們發出去的朋友圈，說不定還可以吸引到更多想要換工作的朋友，內推進來。留人和招聘，一舉兩得！
不過這類激勵活動要是做得不到位，對員工的負面影響同樣會很大，所以每一場激勵活動，不能隨便拍腦袋做。我們做的每一場激勵活動，都有明確的四個步驟。
（一） 策劃
激勵活動開始之前，我們都會有一個詳細的書面策劃，先明確激勵對象和激勵目的，希望被激勵的目標人群之后達到什么樣的效果。很多部門負責人覺得激勵預算會決定激勵效果，其實這個想法不對，應該是你想達到的績效效果和最終結果決定我們這個活動的激勵預算。當然有時活動效果好不好和激勵預算高低沒有絕對的關系，關鍵看你怎么分配怎么設計激勵方案。
如果激勵預算不高，榮譽激勵比小金額的物質激勵效果更好，因為能夠起到激勵作用的并不一定是金錢獎勵，可以是獎杯獎狀，也可以是一次站上講臺的高光時刻紀念。
另外與其“人人小獎勵”不如把激勵受眾縮小，獎勵做大。就好比，與其我們給所有人增加200的薪資，所有人一點感覺都沒有，不如把這部分人力成本放在一起獎勵給做的做優秀的那個人，然后把標桿拉起來帶動更多的人。
（二）宣講
在活動開始前，活動負責人就要提前對活動進行預熱宣講。激勵活動效果好不好和活動宣講有沒有到位負責人賣得好不好有非常大的關系。管理層在賣激勵活動的時候自身的狀態情緒一定要先到位，先把氣氛帶起來，然后再把關乎每個團隊和個人的利益點都要宣貫到位，解釋明白游戲規則，拔高大家對活動的期待值和興奮度。
（三）激勵氛圍制造，過程推動
激勵活動開展階段，一定要和每個團隊里的活躍分子打好招呼充當好氛圍擔當，幫助推動活動氛圍！
活動中的儀式感也很重要！比如我們每次大促前團隊開kick off，每個團隊都要喊隊呼曬目標，敲鑼打鼓綁紅頭巾立軍令狀，還會給自己設立假想敵——有競爭才有氛圍！此外，辦公室的裝飾也要進行相應布置，沉浸式渲染氣氛。
一場激勵活動的展開周期可能有一周、一個月，甚至幾個月之長，所以動員大會之后的推進也是活動的重心之一。為了防止時間越往后小伙伴們的狀態越疲軟，一定要在日常，抓住早會、午會、晚會等時機，不斷給伙伴們強化，阿里有句土話叫做“管理就是正確的事情反復強調”。
活動過程中針對進展不錯的個體我們也要進行及時推優，有缺口的員工也要及時跟進改善，千萬不要等到結果落地了才想起來跟進。
（四）激勵達成效果總結和活動復盤
每一次激勵活動完結，相關人員要在第一時間根據達成的效果進行復盤總結。分析成功和失敗的點有哪些，哪些人是活動中團隊的“功臣”，這個功臣可以是給團隊業績做貢獻的，也可以是其他的“好人好事”，譬如積極打探“軍情”，幫助“前線活動”送水送餐做好后勤保障等等。
每一場活動，都是一次以戰養兵、提升團隊成員能力、凝聚團隊文化的機會，把復盤做好了，把一些團隊的“好人好事”提煉打結了，團隊會越來越好。
當伙伴們在一家公司感受到了被需要被認同，感受到了團隊的溫暖，自然想要留下來和公司共成長。
3、持續學習，保證個人提升
除了薪資滿足和內心滿足，在公司崗位上能收獲多少個人提升也是影響職場人留下的關鍵性因素。
如果你滿足于現狀，留在現在的公司是希望在此養老的，那么接下去的內容可以不用看了。如果你對未來還有抱負，“持續學習”是職場人公認的最影響個人職業成功的最關鍵因素。
現在的職場人不再“唯學歷論”，相比那一紙文憑，職場經驗更為重要。如果你希望員工可以長遠地在公司流下去，給ta提供個人學習的機會比發獎金更能起到激勵效果。如果員工發展到一定階段，不再滿足于替人打工，而你又非?？春胻a，那么為他提供一個內部創業的機會也是一個非常不錯的發展延續方式。在行業內，培養一個伙伴總比培養一個競爭對手更有利……
原文鏈接：https://www.xianjichina.com/news/details_290428.html
來源：賢集網
著作權歸作者所有。商業轉載請聯系作者獲得授權，非商業轉載請注明出處。
那么，栽培多年的優秀員工，跳槽去同行企業，作為領導該咋辦？
01
優秀員工為什么會跳槽？
總結出來總共有6大原因：
1、員工的能力與收入不匹配
員工認為自己付出很多，回報的卻很少，有能力的員工雖然偶爾拿到了高工資，一樣會跳槽！為什么呢？因為她在你的店里得不到她理想的工資收入標準。
2、員工看不到希望
店里無三年、五年發展規劃，優秀員工很容易跳槽。優秀員工為了實現自己的目標，實現自己的希望和夢想，她就會找更大的平臺，更好的舞臺，甚至單干。
所以，老板一定要給優秀的員工做好發展規劃，計劃和目標。讓員工清清楚楚的知道，她在你店里工作一年，三年，五年，甚至十年，能收獲到什么，會成為什么樣的人。
3、員工工作不開心
員工工作不開心，不愉快，認為門店和門店的老板存在著一些不公平的現象，也會離開。
4、員工自己單干
很多老板太在乎一個員工，就會受傷約深，培養了兩年三年后，自己在對面開店了，還拉員工拉顧客，一部分是老板平時做人做事沒有好好修煉，另一部分就是老板不懂得識人用人。最后員工越來越看不上老板，自己當老板。
5、員工家庭原因
很多員工不是自己想走，而是被家里逼的要走。結婚，生娃，家里父母生病，老公做生意等狀況，她不得不回家，回老家。
所以，我們老板平時不但要關心員工，更要關心員工的家人，關注員工的家庭狀況。
6、員工個人原因
很多員工也會因為個人原因而選擇辭職。比如結婚，身體不好，失戀了、離婚了等個人因素。
智慧的老板都會幫助優秀的員工做好人生規劃，關心人生大事。
02
感謝
感謝因為勞動市場的低效，能用低薪，和一個高價值的同事，合作那么久。
當然，感謝可以落到具體的事上。
比如，你可以組織前員工俱樂部，邀請離職的員工加入。
互聯網時代，員工和企業之間是一種聯盟關系，前員工俱樂部就是承載新聯盟關系的容器。
阿里巴巴就有前員工俱樂部，2014年阿里召開了離職員工大會，2000多名離職員工趕到杭州參加。馬云還上臺演講。他把離職員工比喻成“敵前、敵后的外援”。
為什么這么重視前員工？
第一，前員工是最好的宣傳員，能幫你宣傳價值觀；第二，他們都是大獵頭，幫你推薦好人才；第三，他們都是內測員，幫你試用新產品。
麥肯錫會在員工離職時，誠懇地要求留下聯絡方式。然后每年給他們寄生日卡和新年卡，并由董事或副總經理親筆簽名。
定期給離職員工發公司近況，并不定期地要求員工回公司進行交流或者診斷。即便是你已經離開很久，你也會不知不覺中受到它的影響。
海底撈以前有個說法，叫“給離職員工送嫁妝”。什么意思呢，就是員工離職，會給一筆費用作為感謝。
如果是高管要離職自己開火鍋店，不僅不阻止，還能拿到感謝費。
03
最重要的是反思
優秀員工離職，對公司來說，也是一種損失。
優秀員工的離職，可能會反映出公司經營層面的一些問題。所以你需要去反思，為什么離職？為什么公司留不住優秀的人。
比如，公司有沒有專注于給客戶創造價值。
彼得·德魯克很早說過，企業的目的就是創造顧客。
一家企業只有真正為客戶創造價值，專注于客戶需求，才能持續發展。
比如，蘋果公司會在一個產品成為熱銷產品時，就組織小組研究消費者下一個需求是什么，從而提前準備好替代這個熱銷產品的新產品。
正是不斷滿足了客戶需求，才能在競爭中占據優勢位置，保持領先。
所以，越是能夠創造客戶價值的公司，越有競爭力。如果你的公司不能持續為客戶創造價值，很有可能會導致優秀的人才流失。
比如，員工有沒有更大的發展空間。
你可能聽過這個案例，谷歌不怕Facebook、蘋果這些同行來搶人，卻很怕是NASA（美國宇航局）。
為什么？因為美國宇航局做的事情縱深更大，能影響更多的人，有更大的發展空間。
谷歌描繪了一個很大的夢想，但是美國宇航局的夢想是整個宇宙。
如果是同行來挖人，谷歌可以開更高的工資，給更多的期權，股權?？扇绻こ處熛肴ASA，谷歌就沒辦法了。
04
拿什么留住優秀員工？
無非就是以下兩點——錢給到位，心不受委屈。
1、錢給到位
這一點說難不難，說簡單也不簡單。
老板的錢也不是大風刮來的，不能說員工想要多少薪資就給多少，所以需要設計一套科學合理的薪酬績效體系，先滿足員工的“小我”，再去提升他們的“大我”。
職場人在找工作時，對起薪的要求逐年上升，很多崗位都出現了新人老人薪資倒掛的現象，說起來老板和HR也很為難——招聘網站上薪資掛低了招不到人；新人工資給高了，被老人知道心里又會不好受，全員加薪的話老板也傷不起，咋辦？
我們可以設計一套【同崗不同級，同級不同薪】的P序列（專業路線）薪資制度（人才發展通道），同一個崗位可以有很多層級。譬如服務員，可以有一星二星三星服務員，然后各個崗位各個層級的人員有明確的職責要求，達到相應職級要求就享受相應的薪資待遇。新員工進來薪資高是因為他的層級比老員工高，層級比老員工高是因為他的能力比老員工高，而不是因為是新來的。如果老員工感到不平，要求享受更高的薪資待遇，沒關系，我們這個人才發展通道是可升可降的，只要老員工經過考核符合高層級高薪資的要求，就可以晉升，同樣的高層級人員無法達到對應層級的考核要求，就要降級降薪。
除了底薪，獎金設計也得科學合理、懂人心通人性。很多公司的提成制度和績效獎金制度，看起來挺公平公正的，其實讓“雷鋒”吃虧了。
譬如公司不用心工作業績差的人公司也會給予70-80%獎金，在公司很用心很努力工作的人，額外幫公司多貢獻了100分的業績，公司會額外給他2-3分的獎勵，這其實是另一種的“獎懲不公”，最終的結果就是“優秀的人才”企業留不住，“躺平的人”公司一大堆。
像阿里在設計薪酬績效體系的時候，末位10%的人年終獎是0，做的好的優秀的人，額外給公司貢獻100分，公司會獎勵給他15分甚至20/30分，這樣一來，公司績效差的人自動離職了，績效優秀的人工作動力更足，公司整個人才梯隊一直往上，而且公司的人力成本還沒有任何增加。
所以薪酬績效體系的設計很重要，企業會賺錢還得會分錢，只有把分錢分好了，讓員工的付出和得到成正比了，員工才會有動力，才能把優秀的人留住。
2、心不受委屈
金錢并不是把員工留住的唯一方法，要是心受委屈了，錢給的再多也是無用的。根據脈脈2021年人才吸引力分析報告顯示，職場人認為人生最重要的事，金錢排在第二的位置，職場人首要追求的是身心健康。
另外還有近六成的Z世代（95后）認為“擁有更豐富的體驗，開拓眼界”是比自我能力和專業提升更重要的事。
所以為了留住95后的心，老板們還得在其他方面多花心思，賦予員工更多的儀式感和關懷手段。每一場大促動員，每一個節日活動，都是團隊內部凝心聚氣的機會，團隊伙伴們發出去的朋友圈，說不定還可以吸引到更多想要換工作的朋友，內推進來。留人和招聘，一舉兩得！
不過這類激勵活動要是做得不到位，對員工的負面影響同樣會很大，所以每一場激勵活動，不能隨便拍腦袋做。我們做的每一場激勵活動，都有明確的四個步驟。
（一） 策劃
激勵活動開始之前，我們都會有一個詳細的書面策劃，先明確激勵對象和激勵目的，希望被激勵的目標人群之后達到什么樣的效果。很多部門負責人覺得激勵預算會決定激勵效果，其實這個想法不對，應該是你想達到的績效效果和最終結果決定我們這個活動的激勵預算。當然有時活動效果好不好和激勵預算高低沒有絕對的關系，關鍵看你怎么分配怎么設計激勵方案。
如果激勵預算不高，榮譽激勵比小金額的物質激勵效果更好，因為能夠起到激勵作用的并不一定是金錢獎勵，可以是獎杯獎狀，也可以是一次站上講臺的高光時刻紀念。
另外與其“人人小獎勵”不如把激勵受眾縮小，獎勵做大。就好比，與其我們給所有人增加200的薪資，所有人一點感覺都沒有，不如把這部分人力成本放在一起獎勵給做的做優秀的那個人，然后把標桿拉起來帶動更多的人。
（二）宣講
在活動開始前，活動負責人就要提前對活動進行預熱宣講。激勵活動效果好不好和活動宣講有沒有到位負責人賣得好不好有非常大的關系。管理層在賣激勵活動的時候自身的狀態情緒一定要先到位，先把氣氛帶起來，然后再把關乎每個團隊和個人的利益點都要宣貫到位，解釋明白游戲規則，拔高大家對活動的期待值和興奮度。
（三）激勵氛圍制造，過程推動
激勵活動開展階段，一定要和每個團隊里的活躍分子打好招呼充當好氛圍擔當，幫助推動活動氛圍！
活動中的儀式感也很重要！比如我們每次大促前團隊開kick off，每個團隊都要喊隊呼曬目標，敲鑼打鼓綁紅頭巾立軍令狀，還會給自己設立假想敵——有競爭才有氛圍！此外，辦公室的裝飾也要進行相應布置，沉浸式渲染氣氛。
一場激勵活動的展開周期可能有一周、一個月，甚至幾個月之長，所以動員大會之后的推進也是活動的重心之一。為了防止時間越往后小伙伴們的狀態越疲軟，一定要在日常，抓住早會、午會、晚會等時機，不斷給伙伴們強化，阿里有句土話叫做“管理就是正確的事情反復強調”。
活動過程中針對進展不錯的個體我們也要進行及時推優，有缺口的員工也要及時跟進改善，千萬不要等到結果落地了才想起來跟進。
（四）激勵達成效果總結和活動復盤
每一次激勵活動完結，相關人員要在第一時間根據達成的效果進行復盤總結。分析成功和失敗的點有哪些，哪些人是活動中團隊的“功臣”，這個功臣可以是給團隊業績做貢獻的，也可以是其他的“好人好事”，譬如積極打探“軍情”，幫助“前線活動”送水送餐做好后勤保障等等。
每一場活動，都是一次以戰養兵、提升團隊成員能力、凝聚團隊文化的機會，把復盤做好了，把一些團隊的“好人好事”提煉打結了，團隊會越來越好。
當伙伴們在一家公司感受到了被需要被認同，感受到了團隊的溫暖，自然想要留下來和公司共成長。
3、持續學習，保證個人提升
除了薪資滿足和內心滿足，在公司崗位上能收獲多少個人提升也是影響職場人留下的關鍵性因素。
如果你滿足于現狀，留在現在的公司是希望在此養老的，那么接下去的內容可以不用看了。如果你對未來還有抱負，“持續學習”是職場人公認的最影響個人職業成功的最關鍵因素。
現在的職場人不再“唯學歷論”，相比那一紙文憑，職場經驗更為重要。如果你希望員工可以長遠地在公司流下去，給ta提供個人學習的機會比發獎金更能起到激勵效果。如果員工發展到一定階段，不再滿足于替人打工，而你又非?？春胻a，那么為他提供一個內部創業的機會也是一個非常不錯的發展延續方式。在行業內，培養一個伙伴總比培養一個競爭對手更有利……
原文鏈接：https://www.xianjichina.com/news/details_290428.html
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著作權歸作者所有。商業轉載請聯系作者獲得授權，非商業轉載請注明出處。
